项目做完后，如果不跟领导汇报，可以说 90%的机率，项目是失败的，低价值的。
如果跟领导汇报得很糟糕，没有章法，则项目 100%是失败的。
领导想要什么
从中国的国情出发，学校里教的项目管理学可以说，是庙堂级的。如果直接套用到社会平民阶级，会产生水土不服的情况。
那么，首先需要深刻理解明白的第一点，就是：你的领导到底想要什么？
我们需要换位思考一下，领导的上级，也是指挥下属做事的。那么，领导想要得到好的结果、好的绩效，应该怎么做？
可以从 KPI 的角度来阐释：
KPI 是管理层，经过多次管理层会议，结合公司财务、运营等数据，做出的一个阶段性可执行的纲领
出了纲领后，就需要执行层去执行。
这个时候，你的领导就要出场了。首先，他需要理解公司的战略意图。确定有哪些范围可以做，能够拿到最大、最好的成果，然后再排兵布阵。
那么，他肯定是希望他的兵可以指哪打哪。（这个也是很多领导眼里的好兵被诟病为舔狗问题）
等到管理层要验收结果的时候，领导可以拿出丰硕的成果去进贡，等待打赏。
这里，也很明确了，领导想要的是：成果。而且，这成果，是从他下属手中拿来的成果。
从哪个角度汇报工作
很多职场人，汇报工作都是以自己或者团队的角度去汇报工作。
不能说这样是不对的，只是会让领导接收信息很累。累的结果，就会导致他对项目失去兴趣，从而给项目打低分。
领导为什么要听你汇报，就是为了提取有用的信息，向上级汇报。
那么，要让他对你的项目感兴趣，而且觉得你的项目很厉害，就要从领导需要的角度去汇报。
也即，用面向领导的思维，站在领导的角度阐述项目。
从哪几方面入手
汇报项目中出现的问题
这一 part 的核心思想是：帮领导兜住事。
重点阐述在项目研发中，出现多少个不同级别的问题，以及自己是怎么带领团队去化解的。
那么，这一 part 会让领导接收到的信息：
- 解决事情的能力很牛
- 有条理，会总结
- 有领导能力、决策力和执行力，之后有重要的问题可以放心让他去处理
汇报项目中使用的资源
公司成立的目的是什么：盈利。
如果要盈利可以怎么做？节约支出，增加收入。
那么，理解了这一点，就可以对项目中使用的资源进行阐述。
可以先罗列，资源投入的种类。再罗列，资源投入的工时，重点说明有没有使用降本增效的方法。
这样，领导接收到的信息：
- 项目的投入成本和营收
- 项目资源的调配，是否有资源需要后期进行补充（招聘）或者减少（裁员）
- 部门之间的沟通效率是否顺畅
- 汇报人的跨部门组织能力
汇报项目取得的成果
这一 part，是重点中的重点，需要多用笔墨进行描述。
因为，这个涉及到前文所提及的拿成果动作。领导是否能拿得到，是否拿得开心，关键表现点就在这一 part。
那么可以从效益方面进行阐述。罗列成果对公司、团队产生了哪些正的效益，有没有给公司带来降本增效，有没有提升产品的竞争力，有没有增加公司的毛利等等。
需要重点内容重点分析。
分析的时候，需要注意一个点：量化。一切有用的数据，都要用量化的方式进行展示。可以用图表，尽量用图表，而且颜色对比要足够鲜艳，明亮。
人是一种感官动物，这个时候，就应该用色彩，去激发领导的动物本性（笑）。
除了效益，还要提及项目的投入产出比。如果是亏本生意，论谁都不乐意。所以，这个投入产出比，要往赚多少钱的方向去靠。要做到有理有据。
汇报项目的后期规划
项目，很少是短平快的。如果是一个效益好的项目，通常还会做几轮迭代优化。
那么，后期规划，在这里就显得很重要。
这一 part，需要汇报人结合公司的战略，进行阐述。按里程碑的方式，分节点说明什么时候要完成什么成果。
通过这种方式，让领导能提前看到未来的发展，也可以让他能在管理层吹吹牛逼。
那么，就需要让领导知道后期再投入资源到底会不会亏本。
需要重点说明需要多少资源的投入，对项目需不需要维护，维护成本高不高。
总结
经过以上步骤，相信你离年终高绩效又进了一步。所以，有经验的领导才会强调：会做事也要会总结。
因为你不总结，他怎么拿成果。他拿不到成果，还怎么跟其他中层管理者抢肉吃。
抢不到肉吃，你以为会有汤喝吗？！
社会是残酷的，社会是现实的，改变不了它，那就想办法适应它。